Una buena gestión económica es fundamental para sostener la rentabilidad del negocio agrícola. En el caso de pequeños productores, una buena gestión administrativa y financiera son claves para planificar la producción, disponiendo de los recursos necesarios en el momento adecuado y controlando gastos. En el caso de medianos y grandes productores, la gestión de calidad permite un mayor control sobre los procesos productivos mejorando la eficiencia y optimizando tiempos y recursos. 

BUENAS PRÁCTICAS DE NEGOCIO

BUENAS PRÁCTICAS ADMINISTRATIVAS Y FINANCIERAS EN PARAGUAY

EMPRESAS FAMILIARES

ING. OMAR GREGORET

COOP. UNIÓN AGRICOLA DE AVELLANEDA, SANTA FÉ.

En Paraguay se trabajó con cooperativas de productores familiares. El foco de las capacitaciones estuvo puesto en la actualización en materia fiscal y en la adopción de herramientas básicas de administración para llevar registros de ingresos y egreso y planificar mejor la producción.

Las capacitaciones en temas administrativos fueron muy bien recibidas debido a los rápidos cambios en la legislación tributaria paraguaya. En el manual que compartimos encontrará el listado completo de leyes que afectan la actividad.

DIVERSIFICACIÓN DEL INGRESO EN PARAGUAY

Algunos ejemplos:

Producción de Leche: El sistema de producción de leche cuenta con 43 socios productores de las Cooperativas Copronar, Naranjito, Pindo y Raúl Peña. Diariamente producen 8.000Lts. en promedio, que se envían para su industrialización a la Cooperativa Colonias Unidas. Con el apoyo de la FECOPROD se realiza el control de la calidad de leche a nivel de laboratorio.

Producción de Cerdos: En el año 2011 se creó la Asociación Comercial e Industrial Cooperativa -ACIC SA-, conformada por las Cooperativas Copronar, Raúl Peña, Pindo y Unión Curupayty, y asociadas al frigorífico UPISA. La capacidad productiva instalada prevista para el emprendimiento en operación plena es de 70.000 lechones terminados anuales. 

Por otro lado, la Cooperativa Copronar conformó  el 1er condominio para engorde de lechones, que se constituye en un modelo de gestión productiva. El condominio cuenta con una la planta de biofertilizante, que se obtiene de la mezcla de efluente porcino más restos de eucalipto viejo y vegetales molidos.  Esta tecnología es considerada como TECNOLOGIA LIMPIA.

Uno de los aspectos más importantes para alcanzar una rentabilidad a largo plazo es buscar actividades complementarias, como cultivos anuales y forestales, la producción de leche o cerdos para diversificar el ingreso. 


Esto  disminuye los riesgos de depender enteramente del ingreso proveniente de la soja, que se encuentra sujeto a variantes sobre las que el productor no ejerce influencia, como el clima y el mercado. Asimismo, genera una sinergia entre todos los recursos y ordena el flujo de los ingresos y egresos de la empresa familiar.

En este sentido, la diversificación e integración de rubros, junto a otras actividades extra prediales, son síntomas de sustentabilidad económica entre productores familiares.  

PRODUCCIÓN DE BIO FERTILIZANTES.

COOP. COPRONAR

Hay productores que ya llevan una base de cuánto produjeron con el abono y cuánto con el otro. Hoy en día aquí hay gente que hace 10 hectáreas con abono orgánico y con eso ya se calibra una base. Como el bio fertilizante no llega a tener los nutrientes que se necesitan para la producción de soja, entonces, se pretende hacer una mezcla de abono químico con el bio-fertilizante.

Lo importante del bio-fertilizante es el aporte de materia orgánica que ningún fertilizante químico da y la materia orgánica permite una muy buena estructuración del suelo. Entonces ese va a ser el gran diferencial que llegue a tener. Eso va a impactar en los rindes pero también puede ser algo muy interesante para mitigar un problema ambiental bastante serio, que es el efluente que genera la cría de cerdos. Si no se tiene esa alternativa algo se tiene que hacer de ese efluente.

En este momento la gente lleva el efluente líquido a las chacras, pero va a llegar un momento donde eso se va a saturar y no se va a poder seguir haciendo, y aquí se tiene grandes cantidades de efluentes”,

 

Ing. Almeida, Coop. Copronar

Para leer sobre diversificación con producción forestal, por favor diríjase al pilar de gestión mendioambiental.

ADOPCIÓN DE ESTÁNDARES DE CALIDAD PARA LA GESTIÓN INTERNA EN ARGENTINA

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"Yo veo la norma RTRS como un sistema de gestión, si bien no es un sistema de gestión. Porque, como en todos los sistemas de asegura-miento y gestión de calidad, el concepto es cubrir los costos de la no calidad.

Lo que destaco de este punto es poder transformar lo que uno hace a diario en procedimientos. El beneficio está en saber qué tenés que hacer y cómo hacerlo. Es tan sencillo como eso. 

En nuestro sistema de gestión tenemos todos nuestros documentos, sus

registros asociados y los documentos externos. Los documentos externos corresponden a todas las leyes que afectan la actividad directa e indirectamente".

Juan Catracchia,

Kumagro S.A, Argentina 

"Describir los procedimientos de la totalidad del área de producción nos permitió medir puntos críticos, evidenciar y analizar los desvíos que se producen, identificar las causas que los originan y encontrar mejoras que marcan una diferencia en los resultados.

Otro cambio que observamos a partir de la gestión interna es una mejora en la comunicación interna. Al describir los procedimientos con todo el equipo de trabajo, todos saben qué hacer, cómo hacerlo y las diferentes necesidades y demandas entre las áreas de la empresa. 

También rescatamos el beneficio que generan las auditorias, tanto internas como las de certificación, ya que nos permite mejorar el sistema de gestión".

Francisca Llorens

Tecnocampo

"Comenzamos el proceso de certi-ficación prácticamente de cero. Esto nos llevó a protocolizar y empezar a registrar la mayor parte de nuestros procedimientos, y a realizar auditorías internas para evaluar el nivel de riesgo de nuestros campos.

 

La elaboración del sistema de gestión es el fundamento del proceso de mejora. Si uno no tiene un buen sistema calidad y registros, no es posible controlar. O más bien, es posible, pero requiere el triple de tiempo.

 

El siguiente paso es implementarlo. Acá es donde empieza a jugarse la batalla por el cambio cultural. Por ejemplo, factura que no está anotada en la planilla no se paga. 

 

En materia de aplicaciones, si se encuentra un manchón, ahora se puede ir hacia atrás para ver bajo qué condiciones se hizo la aplicación o si, por ejemplo, el aplicador era nuevo. Y con respecto al uso de combustible, se implementó un sistema de tickets por lo que va a poder controlarse el gasto”.

Esteban Flego,

Bayá Casal S.A., Argentina

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